COI consolida modelo de marketing de Londres

Estratégia de captação de recursos idealizada há 28 anos reafirma eficácia

Por Marcelo Queiroz

Na última sexta-feira (27), cerca de quatro bilhões de telespectadores ao redor do mundo ficaram atentos a todas as cores e detalhes da cerimônia de abertura da Olimpíada de Londres. Nos bastidores daquele mesmo palco — que fascinou o planeta, com o roteiro de “Ilhas das Maravilhas”, do cineasta Danny Boyle, sobre a cultura britânica —, o marketing também registrou momento de glória, caracterizado pela crescente e intensa participação de marcas na organização dos jogos olímpicos.

 Na visão do COI (Comitê Olímpico Internacional), Londres 2012 consolida a eficácia de um programa de captação de patrocínio que começou a ser desenvolvido em 1984, com a realização dos Jogos de Los Angeles. Na época, ele foi duramente criticado, inclusive dentro do COI, por estabelecer um canal que poderia arranhar a imagem dos aros olímpicos por associá-la tão escancaradamente à dependência da iniciativa privada. Porém, nestes últimos 28 anos, o que se viu foi uma evolução no profissionalismo esportivo por meio da contribuição das marcas. “O marketing é muito importante. Sem ele, seria simplesmente impossível realizar uma Olimpíada”, diz o executivo Timo Lumme, diretor de televisão e serviços de marketing do COI.

Segundo o executivo, a Olimpíada é uma plataforma cada vez mais eficaz para o desenvolvimento das estratégias de globalização das marcas. Lumme também afirma que a plataforma olímpica está cada vez mais atenta às grandes tendências da comunicação, “digital e social”, com o objetivo de assegurar os melhores benefícios para cada patrocinador.

O programa, criado em 1984, se destaca pela formação de um grupo de até 12 empresas que são agrupadas sob a sigla TOP (The Olympic Partners). Essas empresas são, na prática, os patrocinadores do COI, com direitos de exclusividade em categorias de produtos ou serviços, e se responsabilizam por boa parte do dinheiro arrecadado para os jogos. Atualmente, há 11 patrocinadores. Eles foram responsáveis por US$ 957 milhões da renda total do marketing para a Olimpíada de Londres. Para Pequim, o patrocínio TOP foi de US$ 866 milhões. Para os Jogos do Rio, em 2016, o valor também deverá crescer. Entre os atuais 11 patrocinadores do COI em Londres, a Acer é o único que não está confirmado para a Olimpíada brasileira. Mas Lumme afirma que o total de 12 patrocinadores TOP deverá ser alcançado para 2016.

Além dos patrocinadores do COI, o plano de marketing desenvolvido, a partir de 1984, conta com os recursos dos direitos de transmissão — fonte da maior parte do dinheiro para os jogos —, dos patrocinadores locais (específicos para cada edição), e também com os recursos da venda de ingressos e de licenciamento. Em Londres, a parte de transmissão rendeu US$ 3,9 bilhões para o Movimento Olímpico (o título institucional do COI). Em Pequim, foram US$ 2,5 bilhões. Entre os principais objetivos do programa de marketing do COI estão a independência da estabilidade financeira do Movimento e o controle da comercialização dos jogos.

O total da receita do marketing do COI, com direitos de transmissão, TOP, ingressos e licenciamento, vem crescendo significativamente nos últimos 20 anos. Saltou de US$ 2,63 bilhões no quadriênio 1993-96 para US$ 5,45 bilhões no quadriênio encerrado em 2008, com os Jogos de Pequim. Quando os resultados de Londres forem contabilizados oficialmente — entre 2009 e 2012 — eles também  apresentarão crescimento significativo. Afinal, somente com a soma dos direitos de transmissão (US$ 3,91 bilhões) mais TOP (US$ 866 milhões), já são US$ 4,77 bilhões. A verba dos patrocinadores e fornecedores locais chegou a £ 700 milhões, cerca de US$ 1 bilhão. Ou seja, mesmo sem contar a renda de ingressos e licenciamento, a Olimpíada de Londres já gerou muito mais dinheiro do que a de Pequim. As cotas variaram entre £ 10 milhões e £ 64 milhões, segundo estimativas do jornal The Guardian.

História

Acompanhando a evolução do mercado, o marketing olímpico já era exercido, de maneira bem mais simplificada, desde a primeira edição da era moderna dos jogos, realizada em Atenas, em 1896, quando algumas empresas investiram em publicidade associadas ao tema olímpico. Em 1912, em Estocolmo, foi feito o primeiro licensing e também de direitos fotográficos. Em 1928, quando o COI estabeleceu regras de sinalização dos locais dos jogos sem publicidade, a Coca-Cola tornou-se patrocinadora do COI, título mantido até hoje ininterruptamente. O McDonald’s também é outro anunciante intimamente ligado aos aros olímpicos e mantém um contrato de patrocinador há 36 anos.

A Olimpíada de Berlim, em 1936, foi a primeira com jogos transmitidos pela televisão, na época, em circuito fechado para locais próximos do estádio. Em 1948, em Londres, foi feito o primeiro acordo de transmissão e a BBC pagou o equivalente a US$ 3 mil. O atual programa de marketing foi criado em 1984 depois de sérias dificuldades financeiras para o COI após a Olimpíada de Munique, em 72, com ataques terroristas, e o fracasso da Olimpíada de Montreal, em 1976, além do boicote dos Estados Unidos aos Jogos de Moscou, em 1980.

Fonte: http://propmark.uol.com.br/mercado/41229:coi-consolida-modelo-de-marketing-de-londres

Os bancos tomam conta do esporte

Por Erich Beting

A partida desta noite entre Avaí e Atlético Paranaense, pela Série B do Campeonato Brasileiro, vai marcar a entrada de mais um banco no patrocínio do futebol brasileiro. Os dois times estamparão a marca da Caixa em seu uniforme. Os acordos foram fechados ontem e hoje, e representam o fortalecimento do setor bancário no esporte (leia mais aqui e aqui).

A maior presença do segmento bancário no patrocínio esportivo brasileiro é, na realidade, a elevação do país a um novo patamar de relacionamento das marcas com o esporte e, de uma forma indireta, é mais um reflexo do amadurecimento do mercado. Mundialmente, os grandes patrocinadores do esporte são as empresas mais ricas. No caso do setor bancário, em todo o mundo, mesmo com a crise no segmento, o patrocínio esportivo continuou na pauta.

No Brasil, o movimento dos bancos sobre o esporte (e especialmente sobre o futebol) veio se intensificar nos últimos cinco anos, com o cenário mundial do esporte e da grana começando a ser direcionado para o país. Primeiro foi o acordo Santander-Libertadores, depois, a movimentação do Itaú com a Copa do Mundo e o Bradesco com as Olimpíadas. E, agora, a Caixa com os dois clubes da Série B. Isso sem contar na aventura do BMG, que claramente usou a exposição do esporte para conseguir o negócio com o Itaú.

Com a entrada dos bancos, porém, aumenta-se a responsabilidade do esporte em dar retorno para seus patrocinadores. E esse é o grande pulo do gato nessa história toda. Antes, o setor bancário raramente se associava a equipes, preferindo a segurança de uma competição para não vincular a marca a uma torcida apenas. Agora, com as oportunidades cada vez mais escassas, naturalmente a migração será para a camisa do uniforme ou para outras modalidades, dentro de um projeto mais consistente.

Sinal dos tempos. E prenúncio, também, de que o próximo passo é a profissionalização do gestor do esporte. A grana do marketing, aos poucos, fará o esporte se tornar mais profissional. Assim como os bancos finalmente tomaram conta do segmento esportivo no Brasil, esse é um dos próximos passos.

Fonte: http://negociosdoesporte.blogosfera.uol.com.br/2012/07/17/os-bancos-tomam-conta-do-esporte/

Flamengo, Ronaldinho e a gestão dos clubes

O imbróglio envolvendo a atual diretoria do Flamengo e o jogador Ronaldinho Gaúcho merece uma análise objetiva e isenta. Para muitos que não atuam diretamente no futebol chamou a atenção a briga entre as partes. 

De um lado, o jogador cobra o clube pelo não pagamento de salários. Do outro, a diretoria do clube ataca a postura do jogador e sua falta de profissionalismo. No meio de tudo isso, há um processo trabalhista movido pelo jogador que cobra inacreditáveis R$ 40 milhões do clube

Para entender o caso é importante voltar no tempo, na época da contratação do jogador. Como noticiado pela imprensa, quem ficou responsável em pagar a maior parte dos salários do atleta foi a Traffic, empresa de marketing esportivo, que para viabilizar o investimento ficaria responsável por alavancar novas receitas de marketing do clube, através de ações atreladas a marca Ronaldinho Gaúcho.

No momento da contratação o Flamengo divulgou para mídia que a contratação do jogador pelo clube de maior torcida do Brasil seria um marco no marketing esportivo brasileiro, e faria com que o clube faturasse milhões de reais com a iniciativa.

Essa realidade de empresas colocarem jogadores nos clubes virou uma prática recorrente no mercado. Em geral os dirigentes dos clubes dizem que não têm recursos em caixa para trazer nomes de peso para seus times, e por isso recorrem a ajuda de terceiros para viabilizar essas contratações.

O que impressiona é que não houve retorno mercadológico para o clube e nem para a Traffic. Como é possível que um clube do tamanho do Flamengo, uma marca como Ronaldinho Gaúcho e uma empresa como a Traffic não conseguirem viabilizar esses projetos de marketing?

Até agora a única explicação que consigo ter é que faltou um alinhamento do clube com seu parceiro na exploração comercial do projeto. 

A princípio usar terceiros para contratar jogadores parece uma estratégia interessante, já que sem grandes custos o clube traz um grande nome do futebol. Mas dependendo do resultado do processo trabalhista em curso, o clube pode ter um prejuízo milionário. Literalmente, o “barato saiu caro”.

E ainda pode abrir um precedente para que outros atletas no futuro entrem na justiça contra os clubes, mesmo que a contratação seja viabilizada por parceiros. 

Sou da opinião que os clubes precisam ser geridos de forma muito mais profissional que atualmente. Os clubes aumentam suas despesas de forma absurda, sem que haja um controle de seus orçamentos. Para equilibrar esse descontrole financeiro, contraem empréstimos e gastam fortunas em juros bancários. O Flamengo em 2011, por exemplo, apresentou despesas financeiras de R$ 32,6 milhões, para um faturamento de R$ 185 milhões.

Isso resulta em clubes faturando cada vez mais, mas devendo ainda mais. E essas dívidas em geral são para a manutenção de despesas correntes.

O atual momento de evolução de receitas dos clubes brasileiros seria o ponto de partida para uma mudança no descontrole orçamentário de nossos clubes, já que, com mais dinheiro em caixa e um mínimo de equilíbrio administrativo, os clubes em poucos anos estariam em uma situação financeira muito melhor que atualmente.

Entretanto, se nada for alterado, ao que parece o futuro do nosso futebol será de clubes cada vez faturando mais alto e devendo cada vez mais. Isso significa os clubes cada vez mais dependentes de terceiros desde a contratação de atletas, construção de estádios, ações de marketing, etc.

Seguramente esse não é o caminho ideal para a gestão do nosso futebol.

* Amir Somoggi é diretor da área de consultoria esportiva da BDO

Fonte: http://www.meioemensagem.com.br/home/marketing/ponto_de_vista/2012/06/18/Flamengo-Ronaldinho-e-a-gestao-dos-clubes.html

MP recomenda exigência de registro em Jogos Estaduais no RN

O Ministério Público do Rio Grande do Norte encaminhou a Recomendação 002/2012 à secretária de estado da Educação e da Cultura, Betânia Leite Ramalho, sobre a exigência de registro nas competições esportivas estaduais, como os Jogos Estaduais.

O texto recomenda que a secretaria passe a incluir, nos regulamentos dessas competições, a exigência do Registro Profissional no CREF como condição para o exercício das funções de Técnicos, Assistentes Técnicos e Coordenadores das Modalidades Esportivas.

O MP também solicita que a secretaria passe a fiscalizar o cumprimento da exigência, “de modo a proteger a saúde e o bem estar das crianças e adolescentes participantes das competições esportivas”.

Créditos: CREF10/PB-RN

Fonte: http://efbr.com.br/18/06/2012/noticias/profissao/mp-recomenda-exigencia-de-registro-em-jogos-estaduais-rn/

Sacada olímpica

O Minas Tênis Clube implantou um modelo de gestão que pode virar referência na área esportiva.

Por Rafael Freire

O Brasil conquistou cinco Copas do Mundo de Futebol, ganhou duas vezes o Campeonato Mundial de Vôlei e de Basquete e avança com rapidez em alguns esportes olímpicos. Essas glórias esportivas, no entanto, não podem ser creditadas aos méritos de gestão dos clubes brasileiros. Eles têm um estilo de gerenciar que beira ao amadorismo, com cartolas que se assemelham aos antigos coronéis nordestinos pela forma imperial de mandar. Um exemplo dessa má administração é o R$ 1,8 bilhão que os 14 maiores clubes de futebol do País em receita devem aos cofres públicos, segundo a consultoria esportiva Pluri, de Curitiba. 

Profissionalização é uma palavra que não existe no dicionário da cartolagem que dirige essas agremiações. Uma rara exceção é o Minas Tênis Clube, de Belo Horizonte, que possui um contingente de 73 mil associados e 980 atletas federados. Reconhecida como uma das maiores formadoras de talentos do esporte brasileiro, o Minas Tênis criou uma estrutura de gestores profissionais para tocar o dia a dia do clube e as atividades esportivas em 2010. A lógica é empresarial. A diretoria executiva, formada por 23 associados não remunerados, passou a atuar como um conselho de administração de uma empresa. 

Os cargos executivos foram totalmente ocupados por profissionais do mercado, contratados, inclusive, por empresas de recrutamento. O principal deles é o superintendente executivo Antônio Lage Filho, ex-diretor da Telesat Canadá. Ele pode ser considerado o CEO do Minas Tênis, pois é responsável por administrar 17 outras gerências e se reporta diretamente aos diretores do clube. “Tive­mos que quebrar aquela cultura de que o dirigente associado é o gestor”, diz Sergio Bruno Zech, presidente do Minas Tênis, que pela estrutura poderia ser chamado de chairman do clube. O plano de gestão do Minas Tênis também teve como um de seus pilares a implantação de um sistema de metas que avalia o desempenho de cada área e de cada profissional, além de indicar o nível de satisfação dos sócios. 

Os funcionários que alcançarem as metas recebem um 14º salário. Os R$ 3 milhões investidos nessa folha de pagamento adicional, no entanto, não saem da receita do clube, que foi de R$ 81,7 milhões em 2011, mas do caixa gerado com as economias proporcionadas pelas metas. “Trabalhamos como uma empresa, mas nosso foco está na satisfação dos sócios e não no faturamento”, diz Zech. Na visão de Raul Corrêa da Silva, presidente da BDO Brazil e vice-presidente de finanças do Corinthians, essa foi uma decisão acertada do Minas Tênis. Em sua opinião, o crescimento de um grande clube obrigatoriamente passa pela profissionalização de sua gestão. 

“Os cargos operacionais devem ser exercidos por profissionais do mercado, pois sem remuneração é difícil se dedicar integralmente”, afirma Corrêa da Silva. Na área esportiva, uma das metas do Minas Tênis é ampliar para R$ 16,5 milhões o valor recebido em patrocínios, 13% a mais do que o arrecadado em 2011. A responsabilidade para alcançar essa meta é do ex-jogador da seleção brasileira de basquete e atual gerente de marketing e negócios do clube, Marcelo Vido. Uma de suas apostas é o fortalecimento da marca da agremiação fora do Estado. Em novembro de 2011, o executivo fechou uma parceria com a agência Fragata Marketing de Entreteni­men­to para prospectar patrocínios em São Paulo. 

Outro objetivo do executivo é buscar apoios para a modernização do estádio Arena Vivo. “Queremos deixar nosso estádio semelhante aos da liga de basquete americana”, diz Vido. Ele afirma já estar negociando a montagem do novo sistema de iluminação do estádio com a holandesa Philips. A profissionalização trouxe resultado também para a área esportiva. Os atletas formados no Minas Tênis já conquistaram quatro medalhas de bronze em Jogos Olímpicos. Esse quadro pode aumentar ainda este ano. Afinal, pelo menos, seis minastenistas vão disputar a Olimpíada de Londres: cinco na natação e um no judô.

Fonte: http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/87226_SACADA+OLIMPICA

Transformando o Torcedor em Consumidor

Por Marcelo Paciello

Nessa semana que passou mais uma vez houve vários debates e opiniões referentes ao caminho que o produto futebol está tomando no Brasil e qual deve ser o melhor caminho a ser seguido.

Esse tema recorrente é um grande desafio para futuro do Futebol Brasileiro, em sua forma mais ampla possível. Quando me refiro ao produto Futebol, eu o imagino como um produto sendo consumido em suas várias possibilidades como:

- Estádio / Bilheteria: ingressos (jogos de futebol, shows, espaço de convenções), lojas de conveniência, camarotes, lojas de produtos oficiais, restaurantes, estacionamento;

- Mídia: direitos televisivos em TV aberta  e pay per view, internet, celular, redes sociais;

- Merchandising: licenciamento de produtos, programa de sócio torcedor, lojas oficiais (virtuais e físicas), associação da marca do time com grandes marcas do mercado;

Para se maximizar as receitas,  baseando-se nos 03 pilares acima, os times de futebol deveriam ter:

- equipes competitivas, sempre em condições de disputar títulos;

- ídolos capazes de atrair público para o estádio e criar produtos do clube associando o jogador à marca;

- revelar jogadores nas categorias de base, pois os mesmos automaticamente já terão uma identidade com o clube;

- gestão profissional no departamento de futebol

Como primeira reflexão sobre os pilares acima citados, quais clubes brasileiros estão trabalhando de forma profissional e com resultados que comprovem uma boa gestão do produto Futebol no Brasil?

Uma resposta muito difícil de responder mas, devido aos resultados dentro e fora de campo nos últimos 03 anos, eu considero que o Santos e o Internacional são os que melhor estão conseguindo ter resultados, ainda mais devido ao tamanho de suas torcidas em comparação aos 5 principais times do Brasil ( Flamengo, Corinthians, São Paulo, Palmeiras e Vasco).

Convido você a avaliar juntamente comigo os valores e as fontes de receita das 5 principais equipes da Europa e do Brasil e fazer uma análise das principais causas ou consequências.

Primeiro vamos a relação Top 5 europeus ano base 2010/2011 :

1)      Real Madrid  * € 479 milhões ( 30% Bilheteria / 36% Mídia / 34% Merchandising )

** 31 milhões de torcedores na Europa

2)      Barcelona * € 451 milhões ( 25% Bilheteria / 44% Mídia / 31% Merchandising )

** 58 milhões de torcedores na Europa

3)      M. United * € 367 milhões ( 35% Bilheteria / 37% Mídia / 28% Merchandising )

** 31 milhões de torcedores na Europa

4)      Bayern  * € 321 milhões ( 21% Bilheteria / 26% Mídia / 53% Merchandising )

** 21 milhões de torcedores na Europa

5)      Arsenal   * € 251 milhões ( 42% Bilheteria / 38% Mídia / 20% Merchandising )

** 20 milhões de torcedores na Europa

Fonte:   *Deloitte 

           **Sport Markt

Vamos comparar as receitas  Top 5 brasileiros em 2011. Como não tenho dados de renda detalhados como os dos clubes europeus, seguem os principais motivos dos incrementos de receita:

1)      Corinthians * € 120 milhões ( TV e venda de jogadores )

** 25 milhões de torcedores

2)      São Paulo  * €   94 milhões ( TV, patrocínio, licenciamento,  estádio, clube social )

** 16 milhões de torcedores

3)      Internacional  * €   82 milhões ( TV, bilheteria, patrocínio, sócio torcedor, licenciamento)

**06 milhões de torcedores

4)      Santos  * €   79 milhões (TV, bilheteria, patrocínio, venda de jogador, cotas )

** 05 milhões de torcedores

5)      Flamengo * €   77 milhões ( TV e venda de jogadores, clube social, esportes amadores )

** 29 milhões de torcedores

Fonte:  *BDO 

          **Pluri Consultoria

Avaliando os dados acima é possível comprovar o quanto os clubes brasileiros estão distantes das arrecadações dos clubes europeus. Sabemos que o poder aquisitivo e os valores de cotas de TV, bilheterias e produtos licenciados são maiores na Europa em comparação ao Brasil. Também é  importante ressaltar que  existe um potencial enorme a ser explorado no Brasil,  caso os clubes profissionalizem o departamento de futebol visando uma revolução na gestão esportiva dos mesmos.

Baseado nos números acima, o Corinthians seria o único time brasileiro a integrar o Top 20 dos clubes europeus, mas somente na posição 19, apenas na frente do Valência da Espanha ( € 117 milhões ) e do Nápoli ( € 115 milhões ). Muito pouco para o país que se vangloria de se autointitular “O País do Futebol”. Eu costumo mencionar que o Brasil é “ O País do Jogador de Futebol” pois saindo das 4 linhas o Produto Futebol no Brasil é muito mal explorado.

Precisamos transformar o torcedor em cliente consumidor no Brasil, não somente cobrando por ingressos , pay per view e camisas dos times com valores de nível Europeu mas sim, explorando de forma profissional, todas as possíveis e inexploradas fontes de receita nos 03 pilares citados no início deste post.

Para que esses potenciais se transformem em realidade é preciso que os clubes se profissionalizem de verdade, transformando-se em empresas, com profissionais competentes na gestão do futebol em todos os seus produtos e serviços como:

- transformar os estádios em arenas multi-uso :  cadeiras demarcadas e confortáveis, camarotes, estacionamento, restaurante, conveniência, podendo competir com outros entretenimentos da cidade ( cinema, teatro, shows)

- melhorar a gestão financeira: rever dívidas de curto prazo, melhorar fluxo de caixa, administrar a dívida de acordo com a receita.

- aumentar fontes de receita: sócio- torcedor, licenciamento de produtos, jogar em outros centros consumidores de futebol para expor e internacionalizar a marca, vender produtos via internet, transmissão de jogos para outros centros.

Acredito que com a profissionalização, as ligas sejam o primeiro caminho para se adequar as receitas com o número de jogos e torneios a serem disputados que realmente gerem receitas significativas para os clubes, fugindo da atual situação de refém das TVs e das federações que exigem que seus interesses sejam atendidos em detrimento da qualidade do espetáculo a ser oferecido ao torcedor/ consumidor, exemplo: calendário diferente dos europeu, campeonatos estaduais cada vez desinteressantes, desvalorização do Campeonato Brasileiro ao se iniciar com os principais times focando em outras competições ( Copa Libertadores / Copa do Brasil ).

Creio que a Copa do Mundo no Brasil pode iniciar de forma mais concreta essa mudança de atitude e comportamento na gestão esportiva no Brasil e que esta não deve ser a única esperança para esta mudança de patamar. Espero que todos os apaixonados por futebol, que são profissionais de alta qualidade mas ainda não trabalham no segmento, possam conseguir em conjunto com os atuais profissionais do segmento esportivo essa mudança de patamar e realmente transforme os clubes de futebol em verdadeiras fontes de entretenimento e consequentemente, de receitas, para todos os envolvidos nesse verdadeira paixão nacional que é consumir futebol.

Fonte: http://futebolearte-paciello.blogspot.com.br/2012/05/transformando-o-torcedor-em-consumidor.html

Titanic Operacional – Profissionalismo não se compra no mercado

No ultimo mês fomos bombardeados com noticias sobre o naufrágio do cruzeiro Costa Concordia no dia 13 de janeiro de 2012, que após colidir em uma rocha nas proximidades da ilha de Giglio, na costa italiana da Toscana. Mais de 4,2 mil pessoas estavam a bordo. Até a manhã de segunda-feira, dia 16, seis mortes haviam sido confirmadas. Outras 16 pessoas seguiam desaparecidas: dez turistas e seis tripulantes.

Segundo as primeiras informações sobre as causas do acidente, o navio, que tem 290 metros de comprimento e 114,5 mil toneladas, margeava a ilha de Giglio quando bateu em uma rocha e começou a adernar. Houve pânico entre os passageiros, que reclamaram de despreparo da tripulação e luta por coletes salva-vidas. O comandante do Costa Concordia, Francesco Schettino, foi acusado de ter abandonado o navio. Ele nega, mas a empresa responsável pela embarcação se posicionou confirmando a negligência do capitão.

Ao rever alguns pontos deste fato, farei menção ao mundo corporativo, afinal algumas falhas estão, pelo menos neste momento, evidentes tais como: negligência operacional pelo comandante, pois havia manual interno de navegação, mapa náutico com a rota a ser seguida, equipe treinada para evacuação do navio, anos de experiência, risco de imagem e reputação, entre outros.

Quantas vezes não vimos no mundo corporativo os mesmos problemas, como desrespeito às normas, negligencia as regras internas e externas, capacitação da equipe no gerenciamento de crises, quando as pessoas não dão a devida atenção aos treinamentos, as falhas acontecem, pois não sabem o que fazer, soberba, por achar que sabe mais do que as normas e os procedimentos direcionam ou orientam, falta de preparo em não avaliar os riscos inerentes a atividade, e no caso do comandante que deveria orientar a evacuação e gerenciar a crise, vale a pena salientar causada por ele mesmo, foi um dos primeiros a abandonar o navio.

Portanto devemos avaliar melhor os nossos processos de gestão de riscos e controles internos, avaliar se os profissionais indicados estão devidamente preparados para o gerenciamento de crises, avaliar se existem desvios aos normativos, que neste caso é mais fácil identificar, as crises acontecem, pois as pessoas sempre cometem desvio de conduta e dos procedimentos, por achar que estão acima das regras de compliance, e a imagem e reputação fica totalmente exposta.

Pergunta: Você esta com um pacote de cruzeiro comprado, o que você esta pensando neste momento? Será que acontecerá a mesma coisa comigo? Qual a probabilidade de acontecer de novo?

Profissionalismo não se compra no mercado, pelo contrario, se conquista e podemos moldar o perfil de nosso profissional, na busca pela excelência, pelo respeito às regras e normas, comprometimento com a empresa, afinal risco de imagem e reputação aparece, quando alguém não faz a sua parte, e não sabemos qual o impacto financeiro causado pela falha operacional e será que a sua empresa será um Titanic Operacional? Pense nisso.

* Marcos Assi é professor e coordenador do MBA Gestão de Riscos e Compliance da Trevisan Escola de Negócios, e autor do livro “Controles Internos e Cultura Organizacional – como consolidar a confiança na gestão dos negócios” (Saint Paul Editora). Consultor de Governança, Riscos Financeiros e Compliance da Daryus Consultoria.

Fonte: http://www.trevisan.edu.br:8080/blog/index.php/titanic-operacional-profissionalismo-nao-se-compra-no-mercado/

Opinião: Muito interessante esse texto. Mesmo não sendo específico à gestão do esporte, fica a lição sobre o profissionalismo, o qual muitos "gestores" acham que pode se comprar na esquina e, não, uma situação que se conquiste com um trabalho sério e planejado.