ATLETAS E REDES SOCIAIS

Por Maurício Noriega

Em tempos de mundo conectado, o bate-boca virtual entre a judoca Rafaela Silva e alguns anônimos no Twitter provoca algumas reflexões.

A primeira que me vem à mente é a baixa qualidade do que se escreve e, consequentemente, se debate nas redes sociais. A maior parte do que se publica nesses novos meios de comunicação é um caldo de bobagens, provocações baratas, piadas de péssimo gosto e palavras de baixo calão escritas em português tosco, povoado de erros.

Infelizmente, o debate saudável, a troca de ideias e a polêmica saudável estão resumidas, ainda, a uma pequena parcela de frequentadores das redes sociais.

Rafaela Silva é uma atleta de nível internacional e uma jovem que gosta do que qualquer outro jovem também gosta. Seria impensável que ela não estivesse presente nas redes sociais. Até para interagir com amigos e fãs verdadeiros.

Não sou juiz da vida e do comportamento alheio. Até porque tenho perfis nas redes sociais e já bati boca com alguns encrenqueiros virtuais mais de uma vez. Ninguém tem sangue de barata, e alguns desocupados gastam seu tempo livre perturbando e provocando.

A maioria do povo brasileiro não conhece esportes, não entende de esportes, apenas torce nas Olimpíadas e, principalmente na Copa do Mundo. Esse caldo de opiniões apaixonadas e desequilibradas também conhece muito pouco do esporte mais popular do País, o futebol. Não gosta do esporte, apenas quer que seu time vença a qualquer custo. Infelizmente, a maioria pensa assim.

No caso de Rafaela Silva, talvez tenha faltado alguma orientação para que, após uma eliminação dolorosa, ela não fosse exposta aos embusteiros desocupados que a atacaram covardemente. De cabeça quente, ela respondeu descendo ao nível daqueles ataques e fazendo o que eles realmente queriam, que ela reagisse.

Aconteceu com jogadores de futebol e atletas de outras modalidades. Acontece com celebridades e com pessoas que trabalham com opinião. O anonimato, completo ou relativo, é uma arma covarde contra quem aceita se colocar honestamente nessas redes sociais.

Rafaela Silva errou, admitiu, foi punida dentro de uma regra vigente em seu esporte, e não foi a única a ser eliminada no torneio olímpico de judô dessa maneira. A Olimpíada é território frequentado pelos melhores entre os melhores, e um segundo costuma ser fatal em qualquer modalidade. Chegar aos Jogos Olímpicos é para pouquíssimos. Conquistar medalhas, para um número ainda menor de atletas altamente capacitados, talentosos e bem treinados.

Muitas vezes, a mídia, da qual faço parte, termina por contribuir para que certo tipo de comportamento aflore. Termos colocados fora de ordem ou de maneira exagerada, como herói, esperança do Brasil, honra, vergonha e vexame, criam um ambiente desfavorável para quem se expõe, e extremamente fértil para quem não tem educação, princípio e conhecimento.

Cabe refletir. Atletas não são heróis de ninguém, não vão para a guerra defender pátria alguma. São pessoas que escolheram levar suas vidas num ambiente comperitivo, de alto rendimento, enfrentando outras pessoas que muitas vezes têm mais talento, capacidade e treinamento.

Redes sociais são um fenômeno ainda fora de controle, cujo real propósito ainda não está muito claro. Assim como proporcionam diversão, trabalho e fonte de renda para alguns, também apresentam a oportunidade para que gente sem coisa melhor para fazer jogue fora seu tempo irritando os outros.

Fonte: http://blogdonori.blogspot.com.br/2012/07/atletas-e-redes-sociais-em-tempos-de.html

A difícil arte de gerir conflitos nas empresas

Não há um dia em que não tenhamos conflitos para lidar, principalmente dentro das empresas

Por Sílvio Celestino

Um cliente solicita um desconto adicional devido ao atraso na entrega de um produto. O vendedor reclama que o atraso é de responsabilidade do departamento de logística. O gerente de logística informa que o atraso ocorreu porque o departamento fiscal demorou a emitir a nota fiscal. O departamento fiscal culpa a produção, que culpa o departamento de vendas por vender acima de sua capacidade.

Não há um dia em que não tenhamos conflitos para lidar, principalmente dentro das empresas. As negociações com um cliente são uma busca de pontos em comum para que a venda aconteça. As restrições orçamentárias nos obrigam a fazer escolhas que favorecem um departamento em detrimento de outro. O governo deseja que a empresa pague mais tributos. Os sindicatos não aceitam as condições em uma negociação salarial. E isso sem falar no comportamento inapropriado de funcionários e gerentes que, por vezes, não controlam suas emoções e causam problemas de relacionamento que, se não forem sanados, geram impasses. Não é possível ser um líder empresarial, se não houver um genuíno interesse em conhecer a natureza das desarmonias e solucioná-las.

É o propósito que determina se o conflito é positivo ou não

Existe uma percepção de que conflitos são intrinsicamente ruins e, portanto, devem ser evitados. Nem sempre isso é verdade. Quando estamos diante de um problema para o qual buscamos maior quantidade de ideias para solucioná-lo, é desejável termos muitas pessoas debatendo pontos de vista diferentes. Por outro lado, as restrições de uma operação empresarial demandam velocidade e, se um desentendimento acarreta uma parada, o propósito da empresa fica prejudicado. Consequentemente é a partir desse elemento que é desenvolvida a habilidade de solucionar conflitos: o propósito.

Um gerente deve ter a resposta à seguinte questão: qual é o propósito da empresa, do departamento, da tarefa ou de uma pessoa no momento de uma discordância? É por essa razão que, em primeiro lugar, os planos estratégicos devem estar claros a todos. Se, em dado instante, os propósitos mais elevados da empresa são desconhecidos pelos profissionais, eles criarão propósitos próprios, que farão sentido para eles no âmbito pessoal, ou departamental, mas são prejudiciais à empresa. A falta de um planejamento claro é uma fonte de conflitos.

Ao considerarmos um propósito é possível avaliar a raiz de um conflito. Ela pode ser decorrente de diferentes pontos de vista de como preencher o propósito. Por exemplo, o departamento de marketing almejar aumentar o resultado por meio de mais vendas, ao mesmo tempo em que o departamento financeiro deseja impor corte de custos para atingi-lo. O critério do primeiro é aumento de receitas e, do segundo, redução de despesas. Critérios distintos são fontes de conflitos.

Você está seguro de que entendeu completamente o ponto de vista da outra pessoa?

Quando se consegue compreender o modelo mental de alguém, decompondo-o em uma estrutura que responda às seguintes perguntas: qual o propósito? Qual o plano de ação proposto? Qual o critério utilizado para a escolha do plano mais apropriado? Temos condições de comparar as ideias de duas ou mais pessoas. E então encontrar elementos que possam nos ajudar a solucionar a questão. Pessoas que debatem defendem seus planos com dados e evidências de que seu critério é o mais apropriado em um determinado momento. Isso é saudável e desejável em um diálogo para se resolver uma questão. Entretanto, quando alguém faz alguma afirmação subjetiva a respeito de algo ou outra pessoa, o diálogo deixa de ser produtivo e entramos em uma discussão.

O propósito de uma discussão é expressarmos ou nos livrarmos de uma emoção. Por exemplo: quando alguém diz "o departamento financeiro só pensa em cortar custos!" ou "marketing só faz gastar!". Nesses casos, estamos diante de afirmações subjetivas que seguramente gerarão muita emoção e nenhuma solução, por vezes, tornando uma diferença de critérios uma diferença pessoal.

Portanto, chegamos a mais um elemento importante para se gerir desentendimentos, que é o domínio emocional. O líder deve ser capaz de gerir suas emoções e a dos demais diante de uma conversa que comumente se torna áspera e muito dura. Assim, um líder maduro, provavelmente, terá melhores condições para gerir um conflito do que profissionais em início de carreira.

Os propósitos não declarados das pessoas envolvidas tornam a gestão de conflitos extremamente complexa. É a hipótese de alguém que se recuse a cooperar com certa operação porque, se o fizer, favorecerá a promoção de um concorrente ao cargo que almeja. Outro importante fator gerador de atritos é a cultura da empresa. Uma empresa que bonifica seus profissionais somente pelo aumento de vendas, seguramente provocará pressões em setores como atendimento ao consumidor, produção e supply chain. Consequentemente, isso será motivo de muitas discussões que poderiam ser minimizadas, se a cultura da organização avaliasse os profissionais em acordo com o nível de satisfação do cliente, cumprimento de prazos e clima organizacional, além do aumento de vendas. Afinal, aumentar vendas e perder cliente por mau atendimento não é uma estratégia muito inteligente.

Por tudo isso, a gestão de conflitos é um tema relevante e que deveria fazer parte da agenda de aprimoramento de competência dos líderes, por meio de coaching ou mesmo cursos especializados. Diariamente, nas organizações, inúmeras paralisações poderiam ser evitadas se essa competência fosse exercitada permanentemente.

Resultados esperados

Finalizando, ao gerir um conflito, é importante saber que temos quatro resultados possíveis:

1) o problema permanece sem solução;

2) o problema foi solucionado pontualmente;

3) o problema foi solucionado de forma a nunca mais ocorrer, e as operações da empresa se aprimoraram; ou

4) o problema, após a tentativa de solucioná-lo, tornou-se pior e causou uma quebra, que pode ser de relacionamento entre departamentos, com clientes ou fornecedores e gerar impactos negativos nos resultados da empresa.

Ao aprimorar sua competência para gerir conflitos, o líder empresarial maximiza a possibilidade de que eles se transformem em oportunidades para aprimorar as operações e, consequentemente, os resultados da companhia. Vamos em frente!

Fonte: http://www.fbde.com.br/eweekDetalhe.asp?idConteudo=6412&nome=A+dif%EDcil+arte+de+gerir+conflitos+nas+empresas